こんにちは、小林釈和(シャカズ)です。

大塚家具の業績不振は身売りの話しまで広がり話題となっております。

創業者で当時社長の父大塚勝久氏と長女の現久美子社長とのお家騒動は、
3年前とも4年前ともか言われていますが昨日のことのように覚えがあります。

優秀な学歴や職歴を持つ久美子社長の新たな経営方針で発進した大塚家具、
いったい不振の原因は何だったのかと素朴な疑問?

そこで今回は、大塚家具の経営不振の「なぜ?」を考えてみました。

※画像(ぱくたそ)

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お家騒動

久美子社長がまず手をつけたのは父親の経営路線の否定からと報道されています。

 

印象悪かった親子喧嘩

当時会長で創業者、父親の大塚勝久氏と社長の大塚久美子氏との間で、
経営方針に関する考え方の相違からおこった親子喧嘩。

創業以来会員制で高級家具路線で突き進もうとする勝久氏、
かたやニトリやイケアなどを意識した大衆化路線を歩むべきと主張する久美子氏。

結局、親子喧嘩は株主総会で久美子氏に軍配が上がり、
破れた勝久氏は会社を去って高級家具販売の「匠大塚」を設立された。

二代目がおこした父であり創業者の経営路線の否定。

ビジネスモデルの転換を図ろうとしたといえば聞こえはいいのですが、
はたから見て親子喧嘩の延長戦上の話しのようでもありとにかく印象は悪く。

その結果もあって業績は悪化に転じる。

3年前には100憶円以上あった手元流動性はついに20憶円を切る危険水域とマスコミ報道。

結局、3年連続の赤字で会社の身売り話まで出てしまったと。

 

エリート社長なのになぜ?

報道によりますと久美子社長は一橋大学出身で、
卒業後は富士銀行勤務を経て大塚家具へ入社とありました。

頭脳明晰のエリートであります。

エリート後継者が創業者の対抗意識から机上論をかざして過去を否定し新路線を突っ走る、
二代目、三代目が陥りやすいパターンだとネット記事。

久美子氏も理論武装をして徹底的に創業者の父親路線を否定しまくり、
その意欲が逆にブレーキをかけてしまったというので皮肉なものであります。

その後のネットニュースの記事やマスコミの解説を伺っていますと、
素人ながらあることに気付きます。

二代目エリート社長の創業者路線を完全否定した経営改革を声高らかに叫ぶのはいいのですが、
どうも組織内の内向きなお話しであってどこか顧客のことを忘れてはいないかということです。

親子喧嘩が印象を悪くしただけでなく、
結果的に創業以来の顧客を無視してしまった結果が経営悪化つながったようであります。

 

顧客あっての経営改革!

先日、あるテレビのニュース番組で大塚家具問題を取り上げる中、
最近の消費者の購買意識についての解説がありました。

家具業界では安くて品質のよい商品を取り扱うお店か、
逆に高級でより品質に特化した商品を取り扱うお店の2極化が見られると。

つまり、そこそこでどこにもあるような大衆商品のラインナップでは、
とうていニトリやイケアなどに勝ち目がないというわけであります。

そうならば今回の久美子社長が取り組んだ経営改革は、
どうも消費者動向をとらえてのことではないように見えてしまいます。

あくまでスタートは創業者で会長で親の経営路線の否定であり排除であったと。

その履き違いは結局のところ消費者を無視したアクションとなって、
やがて客離れが止まらず業績悪化につながったようであると。

経営改革が先ではなく、
消費者が何を求めているのか?

顧客あっての経営改革であるべきではなかったかと思うわけであります。!?

デアゴスティーニ ZUTTO

 

私の感想

「ローマは一日してならず」ではないですが、
まさに経営とはそういうことかもしれません。

 

目的

創業者が長年培ってきたことを否定することは簡単でしょうが、
それに変わるものを生み育てるというのはそれ以上に難しい。

机上論だけでは語ることのできない「大切なことは目に見えない」。

とくにお客様はブラックボックス。

分かっているようでわからない存在で諸行無常の世界であります。

とはいえ商売上手な人はいらっしゃるもんで、
何をやっても商売繁盛にできる人がいることも事実。

商売上手な人はおしなべて「誰に、何を、どのように!」がぶれていないような気もします。

そこには商売の明確な「目的」なるものが先にあってこそ。

『なぜ?⇒どのように?⇒何を?』という目的からはじめる思考回路。

ニトリやイケアに歩調を合わせるかのように大衆化路線に舵を切り、
会員制をやめてお店の敷居を低くして買い求めやすい価格で自由に家具を見て頂く方法に変更した久美子社長。

その目的は何だったのでしょう?

創業者の経営路線を変えたかったから?

それってもしや、単なる「わがまま」の延長戦上??

なんて思えてしまうわけです・・・。

 

マーケティング

T・レビット博士のマーケティング発想法の格言が有名です。

『ドリルを買う人が欲しいのは「穴」である』と。

つまり、ドリルを買い求めているのではなく穴が欲しいという目的をはたすために道具が欲しいということ。

いわゆる、「売りて都合」でなく「買い手都合」に転換するマーケティングであります。

まさしく大塚家具に商品を求めに来られる消費者は「何を」求めていたのでしょうね。

少なくとも、ニトリやイケヤと同じではなかったはず。

久美子社長の経営転換はどうしても「売り手都合」であったんじゃなかったのかと、
こうして自分なりの結論に至ったわけであります。





 

今回のまとめ

ニトリやイケアの登場に消費者の購買嗜好も変わってきているのも事実。

なので創業当時から変わらぬ経営が果たして今後も生き続けることができるか、
そう疑問に思うのは当然であります。

久美子社長も危機感を感じ新たな方向性を探ったに違いありません。

それにしても業績が悪化をしだすと雪崩のように崩れていく様はとてもこわいものがあります。

誰にも止められず悪化の一途をたどる、
経営者が抱える責任の重さをあらためて実感するわけです。

大塚家具の経営不振問題の「なぜ?」を考えてみて、
ひとつだけ取り上げるとしたら「売り手都合」であったと結論に至ったところ。

顧客は大塚家具で何を求めていたのか?

それを見失っていたのか見あまってしまったのか、
そこに問題があったのではと思うところであります。

と、大塚家具の経営不振の「なぜ?」を考えたひとり言をお伝えしました。

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